Fyra tips att göra organisationen meningsfull för medarbetare

Hur skapar man meningsfullhet för medarbetare? Det finns mycket att vinna, bl.a. mindre stress.

– Varför klarar vissa människor av väldigt svåra saker? Och varför knäcks andra av betydligt mindre händelser?

Jag lyssnade på en intressant föreläsning nyligen där frågan ställdes. Ett intressant samtal om människors behov av sammanhang följde. Vi pratade om att den viktigaste komponenten för människor att klara svåra utmaningar är meningsfullhet. Hur känsla av meningsfullhet håller oss både friskare och mindre stressade.

Jag tyckte samtalet var intressant och har fortsatt reflektera själv över frågan. För mig är det också självklart att den hör hemma på bloggen:

• Leans kanske viktigaste grundprincip – respekt för människan – innebär att man ska respektera både kunder, medarbetare, samarbetspartners och samhället runt om oss. Så alla bidrag till att skapa bättre arbetsmiljö för medarbetare är att visa respekt för människan och viktiga i lean.
• Och en annan grundprincip i lean – haizen, ständigt reflekterande – lär oss vikten av att vara en lärande organisation (bl.a. lyssna in forskning och reflektera över den).

Lite fakta om vikten av sammanhang

Egentligen är det självklart varför det är viktigt med mening och sammanhang i det vi gör i vårt arbete. Organisationen Ledarna skriver:

Sådant du upplever lustfyllt och stimulerande gör du i regel väldigt bra. Det du får uppskattning för och känner att du kan ger dig sannolikt stor tillfredsställelse. I arbetslivet är det viktigt att rätt person finns på rätt plats så långt det är möjligt.

De flesta mår ju faktiskt bra på jobbet. Vad är det som gör att vi känner trivsel och välbefinnande? Enligt Antonovsky (professor i medicinsk sociologi) behöver vi en känsla av sammanhang. Det får vi genom en upplevelse av att arbetet är hanterbart, begripligt och meningsfullt.

Hög respektive låg känsla av sammanhang är hos individen avgörande för hennes hälsa och känsla av välbefinnande.

(Utdrag ur Ledarnas chefsguide)

Aaron Antonovskys forskning handlar om vad som ger indvider en ”känsla av sammanhang”, vilket brukar förkortas KASAM ). KASAM innehåller tre komponenter:

• Begriplighet: Att visa sammanhang och struktur inom organisationen samt den omgivning den verkar i. Det kan handla om tydliga roller och arbetsuppgifter. Feedback från chef och kollegor är viktigt.
• Hanterbarhet: Att ha resurser som motsvarar de krav som ställs. Exempelvis kontinuerlig kompetensutveckling. Hälsa är också en resurs, att ha kraft och energi att prestera.
• Meningsfullhet: Att tycka att de krav och utmaningar man ställs inför är värda engagemang. Det kan handla om att se hur man bidrar till övergripande mål. Positiva upplevelser kopplade till arbetet såsom humor, trivsel, självkänsla och relationer bidrar till ökad meningsfullhet. Denna aspekt är den starkaste motivationskomponenten av de tre.

(Utdrag ur HR-bloggen)

Alla KASAM-aspekterna är viktiga att arbeta med – och inte bara för HR-avdelningarna. Det är viktiga frågor både i ledarskapet och medarbetarskapet. Framgångsrikt arbete leder till både mindre stress och bättre resultat!

Det finns säkert många saker man kan göra – the sky is the limit. Jag  fokuserar i det här inlägget på aspekten ”meningsfullhet” och har nedan listat några tips på ”Do and Dont´s” som jag började tänka på när jag lyssnade på föreläsaren.

Tips 1: Organisationens varför – en dubbel framgångsfaktor!

Vad kan man göra för att skapa mening i en organisation?

Ett svar är att identifiera organisationens varför (att tydliggöra berättelsen, visionen bakom det som produceras) i relation till kunderna; hur mycket roligare det är att ta del av en vara eller tjänst som är del av en berättelse (ett exempel är på detta är Simon Sineks berättelse om exemplet Apple ). Att insatser att organisationens varför – utifrån ett kundperspektiv – skapar autentiska och framgångsrika organisationer. Det är ingen tillfällighet att The Toyota Way föreskriver:

Arbeta, utveckla och inrikta hela organisationen mot ett mål som är större än att tjäna pengar.

(ur Princip 1 i Jeffrey K Likers sammanställning i The Toyota Way -Lean för världsklass, Liber 2009, s 65).

Insatser att identifiera organisationens varför gör den mer framgångsrik. Det intressanta är att processen samtidigt också skapar arbetsglädje och minskar stressen hos medarbetare när de bidrar. Och när organisationen har sitt varför finns en tydligare mening med verksamheten – något som är större än att ”bara tjäna pengar”, om man ska använda Toyotas språk.

Man åstadkommer – om man lyckas skapa ett varför – ett win-win: både organisationen och de anställda mår bättre av meningsskapande!

Tips 2: Lyssna på berättelser  

En viktig del i arbetet med att skapa organisationens varför är att medarbetarna får vara medskapare i processen. Det finns mycket kunskap och kreativitet hos medarbetare – släpp loss den! De har erfarenheter och berättelser om när organisationen är som bäst (och som sämst) som är värda att lyssna på. Vad kan vi förstärka? Vad ska vi undvika? Jag tror att storytelling är ett starkt instrument i att skapa mening. Och dessutom garanterat roligt!

Tips 3: Släpp loss passionen för arbetet!

Ett annat tips kan vara att släppa in mera passion, retorikens pathos (pathos är detsamma som passion, pathos handlar om att väcka känslor) i organisationen! I Isabel Runebjörks och min bok Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation listar vi  några argument för detta – som också är argument för meningsskapande i organisationerna:

Passion är en ofta underskattad drivkraft när vi talar om kommunikation och ledarskap – åtminstone i Sverige och Europa. Vi betonar logik och sakargument, och det är sakargumentation vi får träna på under skolgång och vidareutbildning.

Å andra sidan är det i politiska debatter och media ofta känslorna som spelar huvudrollen – berättelser om orättvisor, offer och missförhållanden, om konflikter mellan stark och svag, mäktig och maktlös. Vissa debattörer försöker bygga på sakargument, men de uppfattas i bästa fall som ointressanta, i värsta fall som känslokalla.

När det gäller organisationsvärlden är det annorlunda, i det att passionen inte alltid är uttalad. Men alla som har arbetat i en organisation vet att känslorna ligger nära ytan. De flesta människor tillbringar större delen av sin vakna tid på sin arbetsplats,
och vad som händer där – både i verksamheten och mellan människor
– får stor betydelse.

För chefer är det ännu tydligare, många ägnar större delen av dygnet åt sitt arbete – vissa offrar bokstavligen sina liv. Det finns därför stor anledning att förstå, respektera och ta till vara den känslomässiga investering som medarbetare och chefer gör. Och ansvaret att ta till vara denna investering ligger hos den överordnade ledningen.

Om överordnade chefer inte förmår ta till vara det känslomässiga engagemanget för verksamheten tappar organisationen mycket kraft. Och om inte verksamheten engagerar blir det andra saker som gör det – mellanmänskliga relationer, intriger, makt.

Det är ledarens uppgift att väcka engagemang för uppgiften, att hjälpa medarbetarna att kanalisera och uttrycka sitt känslomässiga engagemang för uppdraget. Och här är ledarens pathos instrumentellt – både ledarens egna känslor och de känslor han
kan väcka eller ta till vara hos medarbetarna.

Tips 4: Skapa mening är inte samma sak som att skapa pinn-mål!

Ibland när man läser texter om vikten av meningsskapande är slutsatsen att man måste skapa mål som kan följas upp. Tesen är att sätta mål automatiskt leder till att medarbetare känner mening i arbetet. Så kan det förstås bli, men bara om målen är rätt utformade (jämför Toyotas formulering). Här kan det alltså vara på sin plats med några varningar vid målsättande; det som ger sämre resultat:

• Att sätta numeriska mål – pinnmål – kan innebära oönskade beteenden; i ett tidigare  inlägg visade jag några exempel från professor W. Edwards Deming hur man lätt kan fuska med sådana mål. Och fusk lär ju inte få medarbetare att känna att det är viktiga och att arbetet är meningsfullt.
• Sådana mål kan också förvirra medarbetarna – och göra det svårare för dem att se organisationens mening; i ett tidigare inlägg berättade jag om en sjuksköterska som fick moraliska problem när en patient ringde och sa att han tänkte ta sitt liv eftersom samtalet inte ingick i de pinnar hon skulle redovisa; skulle hon hjälpa honom eller tänka på pinnarna? Det är säkert många som har liknande erfarenheter av hur mätsystem plockar fram andra beteenden än de man egentligen vill ha.
• Det kan också vara nyttigt att lyssna på professor Henry Mintzberg för att förstå hur svårt det kan vara att planera en verksamhet – att det kan vara direkt skadligt om man gör det fel.

Att skapa mening tillsammans med medarbetare är mycket större än att ta fram en verksamhetsplan. W Edwards Deming uttrycker detta på ett annat sätt – och sätter fingret på vad det i slutändan handlar om:

”If someone can make a contribution to the company he feels important.”